在當?shù)貢r間5月6日舉行的Stripe 2025年度大會上，引發(fā)最大關注的是Meta CEO 馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在公開場合毫不掩飾對蘋果的敵意，同時大方表明自己的管理哲學與英偉達創(chuàng)始人黃仁勛大相徑庭。
全球支付服務與金融基礎設施提供商Stripe每一年的活動都能邀請到重磅嘉賓與創(chuàng)始人對話，去年參加的是英偉達CEO黃仁勛，今年是扎克伯格。
批評蘋果耽誤Meta賺錢
正是在與Stripe首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人約翰·科里森對話中，扎克伯格公開對蘋果公司及其App Store政策發(fā)表了評論。
科里森提到，美國法院最近的一項裁決要求蘋果放寬其App Store的規(guī)則。扎克伯格表示：“蒂姆度過了糟糕的一周。我不會落井下石，但我喜歡桑達爾（谷歌公司首席執(zhí)行官桑達爾·皮查伊，Sundar Pichai）�！�
盡管扎克伯格試圖表現(xiàn)出一種克制的態(tài)度，但他的話語中仍然流露出對蘋果公司近期困境的幸災樂禍。扎克伯格對蘋果的不滿由來已久，當被問及如何看待通過競爭對手分發(fā)服務時，他直言不諱地表示：“蘋果和谷歌可能是我們最大的競爭對手，這種分發(fā)方式充滿了尷尬�！�
這種尷尬源于蘋果對 Meta 服務的限制——蘋果可以優(yōu)先推廣自己的iMessage作為跨平臺通信工具，這意味著限制了Meta服務（如WhatsApp等）的分發(fā)和增長。"如果我們能自由開展業(yè)務，利潤可能翻倍。"扎克伯格在訪談中透露，這種限制不僅影響商業(yè)利益，更損害了用戶體驗。
這一點對Stripe也是如此，作為一家支付處理公司，它也會從蘋果被迫允許應用內無傭金的外部購買中受益。Stripe可以聚合多種支付方式，并正在積極鼓勵開發(fā)者使用其支付解決方案。
與黃仁勛領導方式迥異
在兩人的對談中，還提到了如何理解領導力。扎克伯格表示自己和黃仁勛的理念并不一致。
去年黃仁勛分享了"60 個直接下屬" 的管理模式，扎克伯格明確表示："我不喜歡管理人員，更愿意直接與團隊溝通"。
話雖如此，他透露Meta的管理結構被劃分為 15 個產品組，每個團隊由資深領導者獨立運營，約有 25-30 人的 "核心小組" 輔助他保持全局掌控。這聽起來只是在直接管理的人員數(shù)量上和英偉達不同。
扎克伯格進一步解釋稱，領導者需要具備強大的自我管理能力，這是個體實現(xiàn)成長蛻變的必經之路，而就團隊管理而言，他需要靈活的建制并保證團隊交流順暢，用最小作戰(zhàn)單元實現(xiàn)最大化的戰(zhàn)略輻射�！氨热缥衣詭蛑o地稱為‘微型軍團’的25-30人建制，他們就能形成穿透組織層級的全景視野。這些軍團耗費了我大量時間和精力，我讓他們彼此間建立了深度連接，掌握了企業(yè)運轉的底層密碼，就像核心精銳部隊，能夠在任何業(yè)務戰(zhàn)場迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢�！�
在決策機制上，扎克伯格展現(xiàn)出 “獨裁者”的一面。他直言：“我不相信授權，重要決策必須親自參與�！边@種事必躬親的風格，讓 Meta 在 AI、元宇宙等關鍵領域保持了快速迭代能力。而黃仁勛傾向于在團隊面前討論重要決策，而不是單獨決策。他認為團隊成員的集體智慧和多樣性視角可以幫助更好地評估問題和解決方案。通過公開討論，團隊成員可以共同學習、共同推理，從而作出更全面、更合理的決策。
在溝通方式上兩人也有顯著不同。去年黃仁勛認為一對一會議會剝奪團隊其他成員的學習機會，他傾向于在團隊面前公開討論問題和反饋，讓所有人都能聽到問題的原因、解決方案的論證等，從而促進團隊協(xié)作和共同學習。而扎克伯格更傾向于隨機與團隊成員交流，“這樣，你可以和你想與之交談的人談論你想完成的任何事情，或者你想了解的有關組織內正在發(fā)生的事情”。
不過，兩人在拒絕固定會議，有目的地選擇參加那些真正重要的會議和活動，主張“動態(tài)工作”的觀點非常一致，扎克伯格表示："如果一整天都被會議填滿，我會感到沮喪。"
